Savoir quand quitter la table : une excellente occasion peut tout de même mener à un mauvais partenariat

Chez Consoeurs En Affaires, on parle beaucoup de collaboration et du fait que les femmes ont souvent tendance à collaborer naturellement. Collaborer en marketing, en approvisionnement ou dans d'autres fonctions de l'entreprise peut être particulièrement avantageux pour celles d'entre nous qui travaillent dans de plus petites communautés. Ensemble, on peut accomplir des choses qui seraient beaucoup plus difficiles à réaliser seules.

Mais une collaboration n'est pas automatiquement une bonne décision d'affaires. Une excellente occasion peut quand même mener à un mauvais partenariat si les bonnes bases ne sont pas en place.

Ce texte raconte l'histoire qui m'est arrivé, il y a une dizaine d'années, quand je me suis associée à trois autres femmes pour créer un événement de type « hosted buyer » dans l'industrie des réunions et événements. C'était à l'époque où j'étais encore propriétaire de Greenfield Services Inc.

Le concept était ingénieux, et rien de semblable n'existait encore au Canada. Seules Las Vegas et certaines destinations européennes offraient quelque chose qui s'en rapprochait. Toutes les quatre, on était déterminées à réaliser ce projet à Ottawa. En plein mois de janvier, rien de moins!

Sur papier, on formait une équipe de quatre partenaires égales, chacune apportant un ensemble de compétences et d'actifs d'une valeur comparable.

La partenaire qui avait eu l'idée au départ, que j'appellerai J, entretenait d'excellentes relations avec toutes les organisations de marketing de destination dont on avait besoin comme clients payants. C'était aussi celle dont j'étais personnellement la plus proche. Les deux autres femmes étaient des planificatrices d'événements chevronnées qui organisaient déjà un événement lié à un important salon professionnel de l'industrie, qui avait lieu à peu près au moment qui nous intéressait. J'en connaissais assez bien une, tandis que l'autre était plutôt une connaissance.

Comme quatrième partenaire, moi, j'avais les données. Grâce à mon entreprise de l'époque, j'avais accès aux coordonnées de milliers de planificateurs et planificatrices de réunions partout au Canada, soit exactement le genre de personnes qu'on voulait inviter comme acheteurs. Je suis donc devenue la responsable du marketing par courriel et des médias sociaux du groupe.

On a lancé le tout en grande pompe : quatre fières femmes entrepreneures, chacune à la tête de sa propre entreprise, qui s'unissaient pour créer cette coentreprise.

La première année, j'avais l'impression qu'on avait sorti un lapin de notre chapeau. Le concept était nouveau, les gens étaient emballés, l'industrie en parlait et, à ma grande surprise, on a réalisé un très beau profit. Super !

On a recommencé l'année suivante. Sauf que cette deuxième année n'avait plus du tout la même magie, ni le même plaisir.

Peut-être que le succès avait fait monter les enjeux. Mais il y avait davantage de critiques et de chialage : pourquoi ce courriel n'était-il pas encore parti? Est-ce que tu as parlé à telle personne de ceci? Pourquoi choisir du bœuf comme plat principal, n'y avait-il pas une option moins chère? On examinait davantage qui faisait quoi, quelle contribution comptait le plus et combien d'heures chacune consacrait au projet. Peu à peu, même les plus petites choses ont commencé à m'agacer.

On déclarait nous-mêmes nos heures de travail. C'était essentiellement un système basé sur l'honneur. Sauf que les deux autres partenaires déclaraient systématiquement plus d'heures que mon amie J et moi, ce qui voulait dire qu'elles retiraient davantage de revenus de la coentreprise. On plaisantait en disant qu'on était peut-être simplement plus efficaces dans notre travail, mais quelque chose clochait.

Il y avait d'autres choses aussi. Même si on était partenaires, J et moi n'avions pas accès à la transparence financière que, je le réalise aujourd'hui, on aurait dû exiger. Les questions entourant les contributions et leur valeur devenaient de plus en plus inconfortables. Était-il juste que la tenue de livres et la conception graphique soient facturées au projet au même taux que le développement de relations et la gestion de listes?

On hésitait à remettre les chiffres en question parce que cela aurait voulu dire admettre qu'on ne faisait pas entièrement confiance à nos partenaires d'affaires. De toute évidence, notre problème était beaucoup plus important que les chiffres eux-mêmes.

Pendant ce temps, je traversais mes propres bouleversements. À l'automne 2016, j'avais vendu mon entreprise et je sentais que je m'éloignais de l'industrie des réunions et événements. Et même si je ne le reconnaissais pas encore à l'époque, j'étais en plein épuisement professionnel. Je n'avais tout simplement plus envie de jouer le jeu.

J'ai donc dit à mon amie J que je songeais à quitter la coentreprise. Sa réaction immédiate a été de me supplier de ne pas la laisser seule avec « les deux autres b****** ». Ça m'a arrêtée net.

J'ai commencé à me demander si on m'avait invitée à faire partie de ce partenariat non seulement pour ce que je pouvais apporter à l'événement, mais aussi parce que ma présence permettait de créer un meilleur équilibre entre des partenaires dont les relations étaient déjà difficiles.

Ce n'était pas un rôle que je voulais jouer.

Alors, en août 2017, j'ai donné mon avis de départ. À contrecœur, J a fait de même. Et en raison de la façon dont notre entente de coentreprise avait été structurée, nos départs ont effectivement mis fin à la collaboration.

Sauf que ça n'a pas vraiment mis fin à l'événement.

Les deux autres ont continué. À ce moment-là, l'événement avait déjà une réputation. Les destinations savaient que le concept fonctionnait. Les acheteurs voulaient y participer. Les actifs que J et moi avions apportés au départ n'étaient plus aussi essentiels.

Avec le recul, on a laissé énormément d'argent sur la table. L'événement vient de célébrer son 10e anniversaire plus tôt cette année et j'estime que J et moi avons chacune laissé derrière nous un rendement potentiel d'au moins 100 000 $.

Pendant des années, je me suis dit que ça n'avait pas d'importance. J'étais partie parce que je ne voulais plus faire ce genre de travail. Je ne voulais pas travailler avec des gens avec qui je ne pouvais ni avoir du plaisir ni établir une relation de confiance. J'avais mon intégrité et je pouvais garder la tête haute.

Près de dix ans plus tard, je vois les choses un peu différemment.

Je crois toujours que quitter le partenariat était la bonne décision. Mais être prête à partir ne veut pas dire que j'ai bien géré l'aspect affaires de mon départ.

Si tu envisages un partenariat ou une coentreprise, voici ce que je te conseille de faire différemment :

• Parle de la rupture avant de t'engager. Décidez ce qui arrivera si une partenaire veut partir, si les autres veulent continuer ou si la relation ne fonctionne tout simplement plus. Prévoyez des dispositions de rachat ou de retrait et entendez-vous sur la façon dont l'entreprise sera évaluée.
• Déterminez très clairement qui possède quoi. Les relations avec la clientèle, les listes d'envoi, la propriété intellectuelle, la marque, les dossiers financiers et les autres actifs peuvent rapidement devenir des sources de conflit lorsqu'un partenariat prend fin. Mettez par écrit, dès le départ, qui possède quoi et qui aura le droit d'utiliser quoi.
• Exige une transparence financière complète. Chaque partenaire devrait comprendre d'où vient l'argent, où il va et comment les profits et les dépenses sont calculés. Si tu es partenaire, mais que tu n'as pas accès aux livres, il y a un problème.
• Définissez comment la contribution de chacune sera évaluée. L'argent est facile à compter. Le temps, les relations, l'expertise, les données, la réputation et l'accès à la clientèle le sont beaucoup moins. N'attendez pas que le ressentiment s'installe pour décider de la valeur de la contribution de chacune.
• Sois attentive lorsque la confiance commence à s'effriter. Si tu hésites à remettre en question les chiffres, les décisions ou le comportement de quelqu'un parce que cela révélerait que tu ne lui fais pas confiance, n'ignore pas ce malaise. Il faut en parler.
• Regarde ce que les gens font, pas seulement ce qu'ils disent au sujet de leurs valeurs. Les valeurs se manifestent dans la façon dont les gens partagent l'information, répartissent l'argent, règlent les désaccords, accordent le mérite et parlent de leurs partenaires lorsqu'elles ne sont pas dans la pièce.

Et une dernière chose : ne confonds pas confiance et protection. La confiance est essentielle dans un partenariat, mais elle ne remplace pas une bonne entente juridique. En fait, c'est justement lorsque tout le monde se fait confiance qu'il faut en rédiger une.

Parfois, quitter la table est vraiment la bonne décision. Mais si je pouvais retourner en 2017, dans ma situation, je m'assurerais en maudit qu'on se soit entendues sur ce que « quitter cette table » voulait dire avant même que l'une d'entre nous s'y assoie.

Doreen

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